La Locura y la Verdura

Ya que estamos en verano, les propongo un pequeño ejercicio de agudeza visual. Sin mirar la leyenda, que es dónde está la solución, ¿podrían decirme cuál de las líneas de este gráfico es la de los precios de la leche cruda en Dinamarca?

Fuente: Obrservatorio Europeo del Mercado Lácteo

Imagino que casi todos ustedes habrán acertado. Pero el pasatiempo no acaba aquí, ¿cómo es posible que en un país en el que debe ser mucho más barato producir leche los precios de la misma sean sistemáticamente superiores a los españoles?

Esta pregunta no tiene una respuesta tan sencilla. Puede estar relacionado con la estructura interna de los mercados y sus diferentes grados de apertura, aunque con ambos países dentro de la UE esto no debería pasar. No obstante, intuyo que una de las razones más poderosas es precisamente de mercado y de organización del mismo. El peso del cooperativismo lechero danés es muy superior al español. De hecho, fijénse en este otro gráfico y piensen en ello mientras se toman un mojito, o un batido fresco, a la sombra de un chiringuito...

Fuente: Tomado de Gabriel Trenzado (2013)

A pesar de la imagen de inmovilismo y tradición que acompaña al concepto de cooperativa agraria en la opinión general de la sociedad,  el cooperativismo agroalimentario se mueve. El reciente congreso celebrado en Valencia ha puesto de manifiesto un cambio importante en lo que a actitud se refiere. En dicho congreso se ha hablado básicamente de futuro, la palabra crisis apenas se ha pronunciado y, cuando se ha hecho, ha sido acompañada de un verbo conjugado en pasado. El optimismo se ha dado la mano de la coyuntura económica, de la capacidad demostrada en estos años y de la novedad legal de las entidades asociativas prioritarias.

Los temas que han aparecido de manera reincidente con mayor fuerza han sido la innovación y la integración, destacando las intervenciones del economista Antón Costas y la ex ministra Garmendia. El primero se jugó su prestigio a que el gobierno había errado en sus previsiones sobre 2015, pero en esta ocasión por minusvalorarlo. Apostó por el crecimiento y la reducción del paro. La segunda definió el concepto innovación (todo aquello derivado del conocimiento que produce valor) y nos planteó la enorme mejora que había sufrido el entramado de investigación universitario en las décadas pasadas, e invitó a la colaboración público-privada para afrontar proyectos rompedores.

A pesar de que las palabras clave del congreso fueron las tres íes: innovación, internacionalización e integración, se han colado algunas otras en el ranking. Posiblemente una de las más mencionadas aparte de las propias del lema ha sido cambio, acompañada casi siempre de los adjetivos constante, rápido o profundo. Es decir una realidad en la que la incertidumbre se convierte en la única variable constante. Un mundo en el que pararse significa estar a punto de morir.

Por supuesto, también se ha hablado de retos de futuro, de la necesidad de incorporar más valor a los productos y se ha constatado el papel protagonista que las cooperativas deben jugar en el devenir de dicho futuro. En líneas generales, si los temas que han desfilado por las salas del congreso son algunos de los que más preocupan a las cooperativas agroalimentarias españolas, y no tenemos razones para creer otra cosa, entonces nuestro tejido productivo tiene un estupendo porvenir, porque todos esos temas son claves para el desarrollo empresarial en el entorno actual.

El tema de la dimensión, como ya he comentado, ha aparecido de forma reiterada en las diversas intervenciones, y en distintos contextos: al hablar de internacionalización, de investigación e innovación, de financiación. Aunque también es verdad que se ha matizado en algunas de las ocasiones, señalando que no debe convertirse en un fin en sí mismo, sino en una de las posibles maneras de satisfacer las demandas de los consumidores. De hecho, aparte de corroborar el nombre de la primera, Ovispain, hemos conocido que dos de las mayores cooperativas agrarias españolas están a punto de firmar una alianza que las pondría en situación de explotar sinergias en los servicios a los cooperativistas y en la comercialización de sus productos: Única Group y Grupo AN.

Otras cuestiones que han ido apareciendo a lo largo de las sesiones han sido la sostenibilidad ambiental, la renovación generacional, la formación, la profesionalización, el cambio climático, el papel de las políticas públicas, los cambios en la alimentación de los países emergentes, el papel de China, el TTIP (aunque en este caso con una superficialidad que no se merecía el asunto), la biotecnología, el mercado, la rentabilidad, el control de costes, la búsqueda de la eficiencia, la gobernanza de las cooperativas, la responsabilidad social…

En fin. La conclusión es que el cooperativismo agroalimentario no solo tiene futuro sino que cree en él y ha comenzado a abordar las estrategias que le permitirán mantener esta actividad por mucho tiempo.

Si pudiera pedir un deseo para el próximo congreso, este sería que ya no se hablara de muchas de las cuestiones que se han mencionado. Que no hiciera falta mencionar la palabra integración, que no hubiera que preocuparse por la falta de atractivo del sector para los jóvenes o que la profesionalización ya fuera una preocupación. Puestos a desear, sería genial que hablar de internacionalización fuera superfluo. Y que la palabra estrella siguiera siendo “futuro”…

En el primer capítulo de Freakonomics, Lewit y Dubner explican el caso de una guardería que la mayor parte de los días se veía obligada a ampliar el horario de alguno de sus empleados a causa de los padres que se retrasaban. Consultados unos economistas, les indicaron que lo que debían hacer era poner un castigo en forma de multa para los padres que se rezagaban en la recogida de sus vástagos. El coste de la guardería era de 380 dólares mensuales y la multa la estipularon en 3 dólares. El resultado fue que los 3 dólares eran una compensación más que razonable por la vergüenza y el malestar moral: los retrasos se incrementaron.

El pasado 17 de junio se publicó en el BOE el Real Decreto que establecía las características que debían cumplir las cooperativas y demás figuras asociativas para alcanzar la calificación de Entidad Asociativa Prioritaria (EAP). Concretamente especificaba las cuantías mínimas de facturación necesarias para acogerse a esta figura. Para su fijación, dice el decreto que se han tenido en cuenta las opiniones de las comunidades autónomas y de las entidades asociativas del sector por lo que, a priori, no debería haber demasiada contestación al respecto.

Se han considerado, así mismo, reducciones en esos límites para el caso de cooperativas de primer grado. También se han establecido alivios en los porcentajes máximos permitidos en una única comunidad autónoma cuando la producción nacional del producto correspondiente se haya muy concentrada. Es decir, el Decreto contempla una amplia diversidad de características que dotan a la norma de una importante flexibilidad para recoger las diversas realidades.

Sin embargo, en las Jornadas a las que hemos asistido hasta la fecha sobre la integración cooperativa (uno de los más de moda del momento) nos hemos encontrado algunas opiniones en contra de la misma. A veces sonde tipo filosófico, pero también nos hemos topado con otras relacionadas con la dificultad de alcanzar los límites establecidos. Por ejemplo, para cítricos está en los 300 millones de euros, en 400 millones para hortalizas o en 500 para el aceite de oliva.

Alguna de las cooperativas más grandes de España ya cumple el criterio de la facturación, y algunas otras cumplen también los criterios territoriales. Pero se cuentan “con los dedos de una mano”. El objetivo declarado de la Ley es que la oferta primaria alcance volúmenes acordes con las actuales dimensiones de los agentes del mercado, no simplemente concentrar. En realidad, lograr este objetivo es la mejor manera de reequilibrar la cadena, ya que de esta forma se compensan las relaciones de poder entre los diversos eslabones de la misma. Si se hubieran establecido condiciones más laxas o sencillas se reduciría considerablemente el incentivo al crecimiento. Aunque lo cierto es que la propia situación del mercado ya debería ser suficiente incentivo para organizarse en unidades de comercialización mayores y más eficientes.

La mayor cooperativa valenciana, ANECOOP, facturó 593,4 millones de euros en 2013, aún lejos de los 750 millones que se exigen para las entidades multiproducto. Muchos piensan que la imposibilidad actual de esta entidad para adherirse al Registro Nacional de Entidades Asociativas Prioritarias es suficiente ejemplo de los exagerados  niveles de facturación establecidos. Sin embargo, en numerosas ocasiones hemos podido escuchar a directivos de esta y otras grandes cooperativas españolas afirmar que su dimensión actual sigue siendo insuficiente para actuar en los mercados globalizados que caracterizan nuestra realidad. Lo cierto es que Anecoop seguramente alcanzará ese volumen mínimo en no demasiado tiempo. Y lo hará por la confluencia de dos fuerzas coincidentes. Una es su propia inercia de crecimiento orgánico, aunque es posible que la situación en el mercado ruso y la actual coyuntura económica les impida hacerlo a la velocidad de las previsiones iniciales. Y la otra fuerza es el atractivo que para cooperativas de primer grado pueda tener asociarse con ella y disfrutar a través de la misma de las ventajas de entidad prioritaria.

Estratégicamente será mucho más interesante para una cooperativa, SAT o agrupación cualquiera una colaboración con una entidad que se encuentre cercana a la cifra mínima, que con otra de similar tamaño al suyo. Con la primera opción llevará mucho menos tiempo –al menos a priori, ya que también cuenta aquí lo adecuado de la gestión empresarial– lograr esa facturación requerida.

Hoy les acerco una obra de la que en Cajamar nos sentimos especialmente orgullosos. Primero, por tratarse de una iniciativa de nuestra Cátedra de Cooperativismo Agroalimentario de la Universidad Politécnica de Cartagena; segundo, porque han sido numerosos los profesionales y las instituciones universitarias que han participado en su redacción y, tercero, porque pone en valor el trabajo de algunas de las principales cooperativas agroalimentarias españolas, que están acometiendo el crecimiento empresarial desde diversas formas.

Hoy todo el mundo tiene clara la importancia del sector agroalimentario español. Su ejemplar comportamiento durante la crisis lo ha transformado casi en un  sector de moda, capaz de aportar divisas a nuestra necesitada Balanza de Pagos. También ha contribuido, entre otras cosas, a demostrar que la competitividad no es sólo una cuestión de países, sino sobre todo de empresas. Sin embargo, uno de los elementos primordiales de nuestro sistema agroalimentario, como lo son las cooperativas, adolece de una fuerte dispersión territorial (lo cual es lógico dada nuestra variedad climática y nuestra orografía) y de una excesiva atomización (lo cual no es demasiado adecuado para concurrir a unos mercados cada vez más globalizados y con concurrentes más y más grandes).

En este sentido, el presente libro, dirigido por los profesores Narciso Arcas y Miguel Hernández tiene la virtualidad de mostrarnos diversos caminos por los que nuestras cooperativas pueden transitar hacia el crecimiento, aportando una amplia visión tanto espacial como sectorial, ya que se abordan diversidad de casos provenientes de diferentes territorios nacionales y sectoriales (tanto ganaderos como agrícolas). Además, este trabajo llega en el mejor momento, justo cuando entra en vigor la nueva Ley de Integración Cooperativa, que precisamente se fija el objetivo de contribuir al crecimiento y concentración del sector.

Por otro lado, entendemos que el trabajo viene a complementar otro previo, coordinado por el profesor Juan Juliá de la Politécnica de Valencia sobre los factores del éxito de las mayores cooperativas europeas, realizado bajo los auspicios de la Fundación Cajamar y que ha tenido un importante impacto durante todos estos años.

No entraré a comentar los casos, ni siquiera algunas de las conclusiones generales que están magnificamente expresadas en el libro, pero sí que quisiera señalar un dato relevante: mientras que en Dinamarca la facturación media de sus cooperativas es de 1.346 millones de euros, la mayor cooperativa española, que es Coren, sólo alcanza los 1.050 millones. Y la media nacional se queda en unos escuetos 4,2 millones de euros. A modo de reflexión pensemos que el mercado al que concurren unas y otras es esencialmente el mismo, el de la Unión Europea. No hay elucubrar demasiado para darse cuenta de qué empresas lo tienen más fácil a la hora de llegar a acuerdos con los actuales protagonistas de la cadena de valor agroalimentaria: la Gran Distribución.

Espero que disfruten de su lectura.

Cajamar Caja Rural acaba de presentar un nuevo ejemplar de su colección de monografías Mediterráneo Económico (link), esta vez dedicado al papel de las cooperativas agroalimentarias en el mundo. El título del volumen, coordinado por Eduardo Baamonde, no puede ser más explícito sobre la intención del mismo: “El papel del cooperativismo agroalimentario en la economía mundial”.

Desde esta misma página nos hemos referido en multitud de ocasiones a las necesarias transformaciones que deben llevar a cabo las cooperativas agroalimentarias españolas. Si no me falla la memoria hemos tratado cuestiones relacionadas con la dimensión, la orientación al mercado, la profesionalización de la toma de decisiones o la apuesta por la innovación y la internacionalización. Pues bien, a lo largo de las más de 300 páginas del libro, nos encontramos, no ya con referencias a la necesidad de llevar a cabo estos cambios, sino cpn la narración de las razones y necesidades que han llevado a muchas cooperativas a lo largo y ancho del mundo a adoptar estas orientaciones estratégicas.

Las tendencias de fondo que están detrás de esto también las hemos comentado ya en alguna ocasión: el proceso de concentración de la distribución, que desequilibra el poder de mercado y obliga a nuevas condiciones de suministro y presentación de los productos; los cambios en las preferencias de los consumidores, que apuestan por la calidad, por las nuevas presentaciones y por la utilidad de sus compras; o las crecientes regulaciones relacionadas con la calidad y salubridad tanto de los productos como de los canales de distribución.

Crecer, conocer al consumidor, colaborar con el resto de la cadena (o, incluso integrarse vertical u horizontalmente) son elementos centrales de la estrategia de cualquier cooperativa que quiera seguir contando en el mercado en los próximos años. España se ha incorporado un poco después a las tendencias europeas, incluso a la de la concentración de la distribución, pero en nuestro país están avanzando a gran velocidad.

Baamonde, que presentó el libro en Almería, comentó en su disertación que la globalización ha llegado para quedarse, que las cooperativas ya actúan en mercados globales, aunque no quieran darse cuenta de ello, y que las dimensiones actuales no son las adecuadas para satisfacer las necesidades de la distribución y de los propios consumidores. Hizo un llamamiento muy claro y directo para que las cooperativas aprovechen la ley de integración. También apostó por un cooperativismo más pragmático, tanto en lo que a sectores de actividad se refiere como en lo que ha organización societaria de las actividades (sociedades anónimas, fusiones o compras de empresas privadas, etc.). En el fondo, aún siendo conscientes de la enorme distancia que las cooperativas españolas deben recorrer para ponerse a la altura de sus hermanas centro y norte europeas, su mensaje fue un mensaje de esperanza, llegando a afirmar en un momento dado que el futuro de la agroalimentación española era de las cooperativas.

Cierto es que en el ranking de las 100 mayores cooperativas (págs. 39 y 40) lo que vemos son empresas de los países más desarrollados (y, en parte, globalizados) del mundo, por lo que siendo España una potencia agrícola regional, lo lógico es que tuviéramos al menos 2 ó 3 grandes cooperativas en dicho listado. Pero también es cierto que en este país (y en Europa) nos encontramos con el freno de la legislación procompetencia, que se muestra muy limitativa en todo lo que se refiere a los mercados agrarios. En las páginas del libro se menciona que, en Estados Unidos, las cooperativas agrarias están excluidas de su legislación antitrust. Y eso que ellos son el país que inventó las leyes antimonopolio…

En cualquier caso, una lectura altamente recomendable.

Este mes se cumple un año de la presentación en Almería de la Escuela de Consejeros de Cajamar (www.escueladeconsejeros.com). La idea básica era aprovechar el conocimiento acumulado de una década en la formación de consejos rectores para dar un paso más y elevar la categoría de aquellas acciones formativas con más contenidos.

De partida, se diseñaron 4 módulos básicos que pretendían cubrir las necesidades primarias de las cooperativas: vigencia del cooperativismo y responsabilidad de los consejeros, planificación estratégica, finanzas básicas y situación del mercado agroalimentario mundial. Asimismo, se fueron preparando unos documentos que servirían como materiales didácticos del curso (y que se pueden consultar en la web de la escuela).

En estos 12 meses han recibido formación los consejos rectores de 6 cooperativas –65 personas–, se ha organizado un ciclo de cine de gestión con una asistencia de unas 230 personas y han participado como profesores o ponentes 7 docentes. Además, hubo presentaciones de la Escuela en Almería, Murcia y Valencia, con una asistencia estimada entre las tres de 345 personas, en las que intervinieron el presidente de Cooperativas Agroalimentarias (Fernando Marcén) o el director de la Cátedra Cajamar de Cooperativismo Agroalimentario de la Universidad Politécnica de Cartagena (Narciso Arcas).

Con todo, al margen de los números, el objetivo básico de la Escuela es mejorar el conocimiento de los responsables del futuro del mundo cooperativo. A juzgar por las valoraciones que estos han concedido a nuestra formación sabemos que la satisfacción con la misma ha sido elevada, pero los verdaderos efectos necesariamente aparecerán a medio o largo plazo. Pensar en el futuro y en términos globales no se aprende en un par de días; en ese plazo, a lo sumo, se comienza a percibir la necesidad de hacerlo y a ser consciente de las limitaciones al respecto.

El equipo de la Escuela, su principal activo, está formado por un conjunto de profesionales altamente capacitados y fuertemente motivados e involucrados en el proyecto, por lo que cabe augurar sucesivas mejoras en el proyecto. Para este primer semestre del año ya hay previstos unos 5 cursos y la extensión de la formación a otros órganos de las cooperativas. Cajamar entiende que una forma de garantizar el futuro es estar preparado para afrontarlo, y la creación de esta Escuela es una más de las fórmulas en las que se realiza su responsabilidad social, y se materializa su compromiso con el sector agroalimentario, más allá del eslogan: ADN agro.

Esta mañana hemos estado hablando con los amigos de la Red Chil (vamos, los señores que dan cabida a éste, su servidor escribiente, y a su blog).  Entre los temas que hemos  tratado (han sido muchos, sobre todo en el momento desparrame del café) ha estado el de la cadena agroalimentaria y, más concretamente, el de la láctea.

No es ese un tema que yo conozca, por eso este blog no se llama La Leche y la Locura, pero creo que puede resultar de interés que enumere alguna de las razones que han salido en la conversación para explicar el injustificable desfase entre los precios de la leche y los costes de elaboración de la misma en España.

• Una de las primeras que han salido a la luz es la capacidad de presión de la Gran Distribución sobre los eslabones de la cadena situados aguas arriba. Según este argumento, el desequilibrio de la cadena es en este caso apabullante a favor de los grandes minoristas, obligando a los ganaderos a aceptar precios de pérdidas en sus liquidaciones.
• De este argumento proviene otro en relación a la concepción global del mercado de esa Gran Distribución. La idea es que programan su actividad pensando en global, de forma que allí dónde pueden apretar más lo hacen y, en otros países en los que la oferta o la propia sociedad está más estructurada, pueden ofrecer más dinero por el producto.
• Un tercer argumento es el de la complejidad de la oferta. En el caso de Francia, por ejemplo, la mayor parte de la oferta de leche no va destinada a botella, el producto que menos valor añadido genera, sino que se convierte en derivados lácteos, que es el camino a través del cual los ganaderos obtienen la rentabilidad real de sus explotaciones.
• Inmediatamente, surge una nueva razón posible, la atomicidad de la oferta láctea en España no permite una mayor capacidad de desarrollar productos de valor añadido. Ejemplos que avalen este razonamiento hay muchos, y el caso de las cooperativas norte europeas e irlandesas dejan bastante poco margen para la duda.
• Finalmente, se añadió otra razón, que podríamos englobar en el capítulo de la soberanía alimentaria o del significado estratégico de la alimentación; y es que una parte considerable de la producción de leche líquida en España está actualmente en manos de multinacionales francesas.

Imagino que de todo lo comentado habrá en la situación actual y que no será sencillo encontrar la solución. Porque, además, una parte importante de los factores mencionados están fuera del alcance de los productores. Sin embargo, sí que hay un punto en el que en España (no sólo en la leche, sino en la mayoría de los sectores agrarios) aún tenemos mucho que andar: alcanzar volúmenes de oferta primaria críticos para ser un agente de referencia en los mercados. Es decir, no hemos ni siquiera empezado a reducir la atomización que presentamos en la mayoría de sectores. En este sentido el papel de las cooperativas debe ser fundamental. Ellas son la primera línea de agrupación de la oferta y, si se quiere, la más natural dada la particular conformación de la tenencia de la tierra y de las explotaciones de este país. Sin embargo, las barreras para el logro de dimensiones mayores son también enormes, ya van desde motivos de cultura empresarial o distribución del poder hasta algunos más mundanos cómo la elección de nombre de la nueva entidad (en el cado de fusiones). –Si se me permite la digresión, diré que la enorme diversidad de vírgenes y santos a los que este país presta su devoción es uno de los mayores problemas para la concentración cooperativa­–.

Hace unos años, la Fundación Cajamar editó un estudio capitaneado por el equipo que dirige Juan Julià relativo a los factores de éxito de las cooperativas líderes europeas. Entre los casos estudiados abundaban las cooperativas lácteas y, en todos los casos, los incentivos para la integración cooperativa habían venido desde el mercado. La presión sobre los productores encontró una vía de escape en la unión y en la diversificación de producciones, sin excepción. Hoy, cualquiera de las cooperativas estudiadas en aquel libro factura más que la mitad de las españolas más grandes.

Da que pensar, ¿o no?

Este artículo está elaborado para una columna mensual en El Economista. Sin embargo, al final, escrito en verde pimiento italiano, podrán leer un cierre expecífico para este Blog.

En uno de los mercados agrarios más avanzados de Andalucía, el hortofrutícola,sobreviven dos formas hasta cierto punto contradictorias de comercializar la producción. Simplificando, el alhondiguista y el cooperativo. En el primero, los agricultores llevan su producción a las instalaciones de la alhóndiga, normalmente una sociedad mercantil no cooperativa (aunque CASI constituye una exitosa excepción). Allí se concentran los compradores y agentes distribuidores que van retirando producto mediante una subasta a la baja.

Esta institución contribuyó en el origen a la mejora de la comercialización y la financiación de las explotaciones en Andalucía oriental y Murcia, aportando un mayor grado de transparencia al mercado y adelantando los gastos de campaña a los agricultores contra las futuras liquidaciones de género.

Por su parte, el sistema cooperativo surgió como una fórmula de superación de los problemas que generaba el anterior, en el que los agricultores querían llegar a los mercados de destino directamente. En este caso, las cooperativas gestionaban la venta con los mayoristas en origen, de forma que una mayor parte del valor añadido del producto quedaba en manos de los productores (manipulado, clasificación, transporte). La contrapartida era que el precio final tardaba más tiempo en formarse y los agricultores, a través de la cooperativa, asumían más riesgos.

Con el tiempo, ambos sistemas han llegado a convivir y, como reflejan planteamientos distintos, se han generado tensiones entre ellos. La formación diaria del precio en las alhóndigas es utilizada por los agricultores para presionar a sus cooperativas a aumentar las liquidaciones, y la posibilidad de convertirse directamente en OP (organizaciones de productores) hace que las alhóndigas vean con recelo a las cooperativas. En el fondo ambos sistemas compiten por comercializar la misma producción.

Las crecientes necesidades de normalización y control de la producción, los acuerdos de campaña con las grandes superficies y las consiguientes repercusiones en las necesidades de control de la producción parecen favorecer el desarrollo de las cooperativas. A su vez, esta mayor organización y disciplina en origen implicará que las alhóndigas tengan que reinventarse para hacer frente a ese futuro y para dar servicio a un conjunto de agricultores que no se sienten cómodos en el sistema cooperativo.

Ambos sistemas están condenados a convivir durante mucho tiempo, pero los dos están sometidos a similares incertidumbres y problemas de supervivencia. Para ambos la dimensión se ha convertido en un factor crítico de futuro, ambos tienen que afrontar la organización de la producción para cumplir programas de suministro (aunque es cierto que unos lo tienen más sencillo que otros) y todos, junto con el resto de los miembros de la cadena de distribución, tienen que ser capaces de garantizar la salubridad de los alimentos desde la tierra hasta la mesa. Dos sistemas, una misma misión. Dos filosofías, un solo destino...

Hace unos días, mi vecino de aquí al lado, comentaba el caso de las cooperativas de consumo. Al hilo de ello, y enlazando con una de las iniciativas por las que más hemos apostado este año desde la Fundación Cajamar: La Escuela de Consejeros Cooperativos.

La fórmula cooperativa tiene especial sentido en el sector agrario, ya que favorece la concentración de una oferta casi siembre muy disgregada, y aporta herramientas para la mejora de los costes de producción. La mayor parte de las cooperativas agrarias de este país comercializan y compran insumos de forma conjunta. La lógica de este comportamiento es evidente: intentar mejorar los ingresos y disminuir los costes por la vía de los precios.

Este modelo no es único de España, en realidad está ampliamente representado en toda Europa. Sin embargo, hay evidentes y llamativas diferencias entre países. Grosso modo, los países del norte presentan un mayor porcentaje de producción cooperativizada y dimensiones que en ocasiones llegan a ser multinacionales, mientras que los países del sur presentan una gran atomización (Véase este interesante libro de Juliá et al. al respecto). Y digo que estas diferencias son muy llamativas sobre todo si tenemos en cuenta que el mercado agrario europeo funciona bajo la misma política común (al menos, de momento) y que las tendencias de la globalización y del aumento del poder en la cadena de valor de la Gran Distribución son generales. Si el entorno es similar, ¿por qué los ritmos de concentración cooperativa avanzan a ritmos tan dispares en unos países y otros? Es cierto que hay puntos de partida diversos, que las culturas son diferentes (aunque no tanto) y que los avances de la Gran Distribución en el mercado minorista alimentario también han sido dispares. Sin embargo, el pertinaz empeño español en las pequeñas cooperativas y el alto volumen de fracasos en las fusiones nos hace plantearnos algunas otras razones. El libro mencionado de Juliá adelanta, en línea con las tesis de Acemoglu y Robinson un fuerte componente institucional, que prima la intervención de la Administración en los procesos económicos y la complejidad del entramado legal. Otra es, sin duda, las personas.

Es en este apartado donde pensamos que hay mucho trabajo por hacer. Y, además, un trabajo muy grato, todo hay que decirlo. En un mundo cada vez más complejo es necesario favorecer la calidad media de las decisiones gerenciales y, sobre todo, estratégicas. Y el ámbito en el que deberían definirse esas estrategias, ese pensamiento proyectado hacia el futuro, es el consejo rector de la cooperativa.  Tras una década de experiencia en lo que denominábamos "Cursos a Consejos Rectores", hemos querido dar un salto de nivel. Creemos haber dado con una fórmula que permite un aprovechamiento máximo de los cursos, con unos módulos centrales que tratan cuestiones básicas: responsabilidad de los consejeros y cooperativismo, análisis de cuentas y balances, planificación estratéica y mercado agroalimentario mundial (Veánse algunos de los materiales docentes).

La idea que subyace es la de fomentar el conocimiento de la realidad más allás de las explotaciones, del municipio o de la comarca. Que los miembros de los consejos rectores tomen conciencia de la importancia y trascendencia de sus decisiones y de la necesidad de diseñar estrategias de futuro. No se trata de una formación de alta dirección al uso, no es nuestro objetivo competir con las escuelas de negocio, pero sí que pretende convertirse en una semilla que fomente la profesionalización y especialización de la gestión en nuestras cooperativas agrarias.

En resumen, y dando respuesta a la pregunta con la que se titula este post, una Escuela de Consejeros Cooperativos para colaborar en la mejora y subsistencia de este modelo en el futuro de la agricultura española.

Para seguir a la Escuela en Twitter: @consejeroscoop